Planificación estratégica: ¿cuándo y para qué?
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La planificación es un recurso de gran importancia en todas las organizaciones. La crisis económica mundial ha puesto una gran presión sobre los presupuestos gubernamentales y el sector de las artes y la cultura siempre ha sido uno de los más vulnerables. De igual forma, aquellas instituciones que tradicionalmente han dependido de donativos o subscripciones también han visto alteradas sus fuentes de ingresos debido a recortes en el gasto personal, donde el entretenimiento suele ser una de las primeras partidas que reducen los ciudadanos. Por esta razón, es necesario maximizar todos los recursos disponibles, ya sean recursos humanos, financieros o de otro tipo. Inclusive, es necesario entender que las redes de apoyo con colaboradores o audiencia y los esfuerzos de comunicación también son limitados y requieren una administración eficiente.
El proceso de planificación debe responder a una necesidad de definir y clarificar todos esos esfuerzos, principalmente bajo una misión y estrategia para llegar a ella. Al igual que muchos otros temas de la administración de empresas y organizaciones, la planificación estratégica pudo haber sufrido el fenómeno de la “moda”, donde la literatura y los consultores exageran sus virtudes y esconden sus defectos como parte de su estrategia de ventas. La planificación estrategia es mucho más que la redacción de un documento. Es probable que el valor principal esté en los hallazgos del proceso, en los cambios de mentalidad y en la capacidad de comunicar una misión a todos los componentes de la organización. Además del peligro de entender la planificación estratégica como la producción de un documento, existe el reto de permitirle la flexibilidad adecuada para enfrentar el alto nivel de incertidumbre del panorama económica actual. Podríamos decir que el exceso de planificación puede ser dañino para la organización, lo que para algunos podría ser una contradicción porque el ejercicio mismo de la planificación estratégica se piensa a largo plazo. Finalmente, es importante destacar que el ejercicio de planificación estratégica requiere una reflexión y trabajo de los componentes de la organización, por lo que la contratación de consultores externos puede ser un arma de doble filo. En todo caso, la figura de un mentor es la más conveniente para sacarle provecho al proceso.
Es importante entender la diferencia entre el componente estratégico y lo táctico. Una forma fácil de verlo es pensar en el componente táctico como actividades concretas, visibles al exterior y que sustentan la estrategia. La estrategia es más abarcadora, define la finalidad de las acciones y por lo general, no es visible a los demás. Y para utilizar el arte mismo para explicarlo, nada mejor que un poema de Mario Benedetti:
Táctica y estrategia
Mi táctica es mirarte aprender como sos quererte como sos
mi táctica es hablarte y escucharte construir con palabras un puente indestructible
mi táctica es quedarme en tu recuerdo no sé cómo ni sé con qué pretexto pero quedarme en vos
mi táctica es ser franco y saber que sos franca y que no nos vendamos simulacros para que entre los dos no haya telón ni abismos
mi estrategia es en cambio más profunda y más simple
mi estrategia es que un día cualquiera no sé cómo ni sé con qué pretexto por fin me necesites.
En este sentido, es importante entender si lo que necesitamos es un Plan Estratégico (aprox. 5 años en adelante), Plan de Negocios (1-3 años) o un Plan Operacional (1 año). Los planes operacionales pueden ser sobre áreas específicas como el mercadeo, las finanzas, recursos humanos, operaciones, etc. Por lo general, las organizaciones que necesitan un proceso de Planificación Estratégica presentan algunos de estos síntomas: no existe consenso sobre los valores y/o misión de la empresa, se identifica una situación que está afectando el desempeño de la empresa, existen conflictos internos sobre las decisiones, existen problemas para comunicar la misión, es difícil establecer prioridades, la estructura interna no funciona adecuadamente y el ambiente externo experimenta cambios constantes que afectan la organización. Estas situaciones requieren una atención especial para definir el plano macro de la actividad u objetivos que persigue. Es necesario que exista un grupo de personas dentro de la organización con el interés, tiempo y autoridad para comenzar este proceso. Aunque se trata de un ejercicio interno, se puede considerar la presencia de recursos fuera de la organización que puedan traer una perspectiva diferente de los esfuerzos de la organización. Esto puede incluir, clientes, suplidores, distribuidores, colegas, etc.
En muchas ocasiones las organizaciones culturales no tienen una estructura formal muy definida. Las operaciones giran en torno a proyectos y la estructura tiene capacidad de transformarse dependiendo de las necesidades del momento. Este tipo de estructura no es negativa. Por el contrario, en muchas ocasiones ayuda a manejar los retos de una industria inestable y turbulenta. En todo caso, el esfuerzo de planificación estratégica podría muy conveniente cuando se adquiere un nivel de consistencia que requiere formalizar el camino a seguir. Lo importante está en ponderar los beneficios con los costos de involucrarse en este proceso. Es muy probable que un proceso de planificación estratégica no tenga unos costos económicos directos, pero sí en términos de esfuerzos, dedicación y tiempo. En un próximo artículo describiremos la importancia del análisis del ambiente externo e interno como primer paso de la planificación estratégica.
