Rendimiento Cultural: Modelo de análisis para empresas culturales

Publicado originalmente en el periódico Diálogo en la edición Abril-Mayo. Por: Javier J. Hernández Acosta (javihernandez@yahoo.com)

Aun existen muchos debates en torno a la relación economía y cultura. Quizá ya nadie cuestione su existencia e importancia, pero sí la naturaleza del discurso y las interacciones constantes entre ambos. Sobre todo, en los últimos años se ha ampliado el alcance del sector buscando incluir actividades empresariales e industriales que se alejan de las artes como insumo principal. El discurso de la “economía creativa” fortalece la importancia de lo económico, algo que podría ser un alma de doble filo.

En el plano de las organizaciones culturales, esto se traduce en que cada vez enfrentan mayores retos para entender y medir su desempeño. Sobre todo, siempre han existido grandes dificultades para identificar indicadores que contribuyan a entender y medir ese desempeño. Las industrias culturales tienen el reto de trasmitir contenidos simbólicos, por lo que muchas veces los precios no recogen la totalidad de su valor. Y a pesar de que la sostenibilidad financiera sea vital, esto no necesariamente define el “éxito” de un proyecto cultural.

Como primer paso, es necesario superar el miedo a relacionarnos con las prácticas empresariales. Para muchos artistas, gestores y académicos vinculados al sector cultural, todavía resulta difícil hablar de conceptos como el riesgo, la inversión y el rendimiento, un lenguaje frío y calculador de las ciencias empresariales. Sin embargo, si vamos a la raíz de estos conceptos, encontraremos que su aplicación al sector cultural es inevitable. El detalle principal está en reconocer que el valor de la creación artística viene de dos vertientes: el valor económico y el valor cultural. Entonces, corresponde asegurar un balance adecuado entre el riesgo, inversión y rendimiento económico y su equivalen en el lado cultural.

Podemos tomar como ejemplo la industria de la música. Durante muchos años, la distribución desigual de las ganancias se ha hecho en función de que estos proyectos requieren una gran inversión y alto riesgo económico. Estas premisas no son cuestionables. El único problema es que se parte de la premisa de que el artista no ejerce una inversión cultural similar, o mayor, y que no existe un riesgo cultural en la creación y producción artística. Si se consideraran estos elementos, definitivamente el balance sería mucho mejor.

El rendimiento no es otra cosa que el balance neto de la actividad empresarial. Se trata del desempeño en el uso de los recursos. En la mayoría de los sectores económicos, ese rendimiento es una actividad individual fundamentada en la competencia y el beneficio económico. Sin embargo, si lo llevamos a las artes, tendríamos que destacar un principio de sostenibilidad, un interés en garantizar la continuidad de la actividad cultural más allá de las organizaciones. En ese sentido, las organizaciones culturales ejercen una gran contribución sobre objetivos de política cultural como la libertad de creación, el acceso y la participación, democracia cultural, diversidad y formación de públicos. Inclusive, no sirve de mucho tener un rendimiento económico si no existe un rendimiento cultural.

Siguiendo estas premisas, el modelo de rendimiento cultural es una especie de auditoría interna, y posiblemente externa, que permite a las organizaciones entender cuál es su contribución a esos objetivos de política cultural. En palabras sencillas, no basta llenar el teatro, sino saber cuánta gente nueva llegó hoy. No basta tener veinte empleados si no existe un desarrollo profesional que los convierta en emprendedores de otros proyectos. Y no es suficiente que un proyecto tenga reconocimiento si no ofrece un espacio para que proyectos similares enriquezcan la oferta y el capital cultural de la audiencia. El modelo propuesto incluye siete factores: tres en el lado de la oferta (desarrollo profesional y creativo, enlace con otros sectores y diversidad en la oferta), tres en el lado de la demanda (educación, participación y diversidad en la audiencia) y un factor integrador de aglomeración geográfica, que no es otra cosa que la contribución a la “vida cultural” del área donde ubica el proyecto.

En el plano de las organizaciones y empresas, el modelo pretende ser una herramienta flexible de enfoque principalmente cualitativo, con el reto de identificar indicadores adecuados para cada uno de los factores. Estos indicadores pueden incluir análisis de datos internos, encuestas, consultas, etc. Las empresas pueden incorporar este análisis a su planificación estratégica y fijar metas para el futuro. Además, se trata de una auditoría complementaria a los estados financieros que recoja el balance cultural del periodo.

En el nivel del sector cultural, es necesario trascender la organización sin fines de lucro como estructura principal. Muchas veces esta estructura no responde a las dinámicas temporales y flexibles de los proyectos culturales. Inclusive, tener o no un “fin de lucro” no determina que exista un rendimiento cultural. Por lo tanto, es necesario explorar mecanismos que hagan justicia a la verdadera finalidad de los proyectos y a promover la sostenibilidad del sector cultural.